seis súper técnicas de recursos humanos

Escrito por Jesus Dugarte en
El talento es escaso, sentencia María del Carmen Pereda, asesora empresarial y académica en capacitación de capital humano. Debido a un sistema educativo deficiente y “siendo realistas”, afirma, a la carencia de preparación de los reclutadores, en nuestros días cada vez resulta más difícil para las Pequeñas y medianas empresas advertir, conquistar y retener a buenos cooperadores. Mas, ¿dónde podría estar el talento? Tal vez en ciertas 3 generaciones que el día de hoy confluyen en el entorno laboral y que la especialista identifica así:
Baby boomers. Son profesionistas dedicados, adeptos al trabajo y con resistencia al cambio y al nuevo contexto. Ocupan puestos directivos en las compañías y tienen de 50 y 65 años.

Generación X. Son empleados reflexivos, abiertos a nuevas propuestas y que tienen la capacidad de trabajar tanto con herramientas equivalentes como digitales. Su edad promedio es de 45 años.

Generación Y. Son los más jóvenes (ni tan siquiera exceden los 30 años) y se identifican por una resistencia al compromiso, son desperdigados y precisan un guía.
Ahora bien, ¿a qué estímulos responde el talento?

Conforme apunta una encuesta efectuada en 2011 por la unidad de investigación Harvard Business Analytic Services, el 60% de los expertos en recursos humanos entrevistados afirmó que un atrayente bulto de beneficios es esencial al instante de reclutar y retener empleados de calidad. Solo el 38% aseguró que un sueldo alto es la mejor manera de conquistar y retener talento.

“Mientras tengas claro a qué género de persona precisas, cuáles van a ser sus responsabilidades y metas, y qué les vas a ofrecer a cambio de una relación en un largo plazo, vas a poder unir a tus filas a los mejores empleados del mercado”, apunta Pereda. Con lo que si deseas sumar a tu fuerza de trabajo solo a gente talentosa, entonces te va a interesar saber de qué forma 6 empresas consiguieron ser líderes en su ramo merced al capital humano. Toma nota y también incorpora ciertas de sus estrategias.

American Exprés: Libera el potencial de tu gente

American Express, más que una corporación financiera con presencia en 200 países, se concibe como una compañía de servicios. “De ahí la necesidad de reclutar elementos con espíritu de liderazgo y, sobre todo, que tengan repercusión sobre la gente”, explica Claudia Raunich, vicepresidente de Recursos Humanos para American Exprés México, América Latina y El Caribe.

Para hallar este perfil, la compañía se dedicó –hace poco más de año y medio– a advertir a qué género de estímulos respondía un empleado modelo en Latinoamérica. Y lo que descubrieron fue por demás revelador. “En primer sitio, valoran el prestigio que tenga la marca; entonces, las ocasiones de desarrollo profesional en la organización y, finalmente, la posibilidad de compensar la vida personal con la laboral”, afirma Raunich.

Contrario a lo que muchos pensarían, la conquista y retención de talento debe ver más con las posibilidades y beneficios que con una fuerte inversión en capital y recursos. En ese sentido, American Exprés diseñó una serie de ideas –como programas de sucesión, mentorías dadas por los directivos y talleres de cara al desarrollo de competencias– que en un largo plazo producen en los empleados un nudo de fidelidad durable.

Aunado a ello, la compañía ofrece programas de salud y apoyo sicológico y legal. Esta combinación le valió, en un cosmos de cinco,000 empleados (solo en México), una tasa de rotación del 13 por ciento.

Cirque Du Soleil: Bienvenida la experiencia

Esta empresa creó un mercado sin competencia y con gran aceptación del público adulto en pos de nuevas opciones alternativas de diversión. Le quitó al circo sus altos costos operativos y tomó lo mejor del teatro musical, la ópera y los espectáculos de cabaret para crear un término jamás ya antes visto. Los números logrados en 2012 (sin ser su mejor año) son contundentes: 19 espectáculos presentados en el planeta, 14 millones de entradas vendidas y una facturación por US dólares americanos1,014 millones.

Cirque Du Soleil desarrolló una estrategia consistente en la conquista y retención de talento ya consagrado en disciplinas como música y canto, gimnasia, artes circenses, acrobacia y otras más. Pese a que sus artistas y staff proceden de 35 países, la compañía logró que gente con lenguas y etnias diferentes uniera sacrificios y diese lo mejor de sí.

Para esto, desde el principio se ofrecen todas y cada una de las comodidades al reclutado a fin de que viaje a Montreal, Canadá –sede de la empresa–, a un adiestramiento intensivo. La integración intercultural se promueve por medio de un taller de trabajo donde el artista aprende la activa de los espectáculos y, además de esto, se le retribuye. Finalmente, se le asigna como miembro de un espectáculo especialmente –con la opción de llevar consigo a su familia y de trabajar múltiples veces o bien una sola vez en el proyecto–.

Contrario a los circos tradicionales, Cirque Du Soleil no recompensa el ahínco individual, sino premia a aquellos artistas que llevan a su equipo de trabajo por el camino adecuado para conseguir sus metas. “Los mismos empleados pueden aportar las ideas más innovadoras; el reto es conseguir una comunicación clara y honesta”, advierte Raúl Gutiérrez, directivo de Syracuse Consultores.

Google: Tu oficina, tu segundo hogar

En Google no son empleados, sino más bien googlers (que el día de hoy suman 34,311 a nivel del mundo). El horario de trabajo es flexible, el código de indumentaria se inclina cara la comodidad y las oficinas son lumínicas, con áreas de reposo y hasta cuentan con juegos y salas de masaje. Es como trabajar en casa. De ahí que, no es de extrañarse que por cuarta ocasión, Google encabece la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar.

“Nuestros lugares de trabajo se definen por las necesidades de los googlers, reflejan nuestra cultura abierta y colaborativa, y son únicos en todos y cada filial”, aseguran los voceros. Al motivar a los empleados a personalizar y acomodar los espacios como deseen, Google asevera que se produce un entorno de trabajo que promueve la inventiva, experimentación y cooperación.

El resultado: ideas renovadoras.
Además de esto, y para asegurar solo talento en sus filas, la compañía diseñó el programa Good cuatro Google (Bueno para Google), en donde reclutadores familiarizados con todas y cada una las plazas libres asisten a los aspirantes a hallar su situación adecuada. En el momento en que un reclutador identifica a un talento que quizá no era conveniente para la primera situación para la que aplicó, el resto del equipo  trabaja para hallar su rol conveniente conforme sus habilidades y experiencia.

Nissan Mexicana: Forma talento desde la escuela

Una compañía automotriz que cuenta con 12,600 empleados y una producción anual de 600,000 unidades –tan solo en México– precisa de una fuerza laboral enormemente capacitada no solo para ocupar puestos directivos, sino más bien para operar equipos complejos y desarrollados con la última tecnología. Además, invertirá cerca de US dólares americanos2,000 millones en una segunda planta localizada en Aguascalientes, Ags.

Por eso el reclutamiento resulte un proceso complicado para esta compañía. No obstante, Nissan Mexicana halló en la Escuela Nissan, con sede en el estado hidrocálido, la mejor forma de hacerse de talento ya capacitado, aun ya antes de salir de la escuela. Mediante esta estrategia va a poder emplear en tiempo récord a poco más de tres,000 personas para la Planta dos situada en aquella entidad.

“Nuestra escuela coopera con el Conalep y el CEBETis de Aguascalientes, como con la Universidad Tecnológica de Aguascalientes y la Universidad Politécnica de Aguascalientes para desarrollar materias en la currícula que el día de hoy tienen”, explicó Silvino Ángeles, directivo de Recursos Humanos de Nissan Mexicana, en entrevista para Imagen Radio.

Conforme con el Estudio de Saratoga, América Latina 2011-2012 de la asesora PWC, por cada US dólares americanos1 que México invierte en beneficios para sus trabajadores, como formación por servirnos de un ejemplo, consigue un retorno de inversión de US dólares americanos4. Siguiendo esta tendencia, Nissan Mexicana decidió mandar a 40 empleados a el país nipón para, a su regreso, seguir con la formación del personal en la nueva planta.

P&G: Medra así como tu equipo

Esta firma de productos de belleza, cuidado personal y cuidado del hogar opera en 180 países, atiende la demanda de cuatro,600 millones de usuarios y ventas netas de US$83,700 millones al 30 de junio de 2012. “P&G tiene 175 años en el planeta y una de las primeras ideas de los creadores fue desarrollar ocasiones para gente de dentro, no que venga de fuera”, cuenta Gustavo Gori, directivo de Recursos Humanos de la compañía. La idea es que los empleados se queden a trabajar muchos años en la compañía y tengan la ocasión de medrar así como el negocio. Mas, ¿de qué forma conseguirlo?

Para esta destacada empresa, sus primordiales canales de reclutamiento son las universidades y las redes sociales, en concreto Fb. El objetivo: advertir y conquistar talento sin experiencia. La estrategia consiste en atraer universitarios, forjarles un carácter basado en la misión y visión P&G, y ofrecerles un plan de carrera en la organización a largo plazo; esto en un entorno plenamente flexible. El día de hoy, su personal en México está integrado por siete,000 cooperadores.

“A los jóvenes no los limitamos; por contra, les asignamos responsabilidades y labores de máxima importancia para la compañía”, explica Gori. “Esto hace que los chicos se sientan valorados y también indispensables”. De esta manera, a través de su programa de becarios,la compañía se ha hecho del 60% de sus trabajadores de tiempo completo.

Conforme con la encuesta Regus Business Tracker, el 53% de 10,000 entrevistados (500 de ellos, mexicanos) afirmó que estaría presto a dejar su trabajo a raíz de una falta de promoción y valoración de sus logros como empleado. En ese sentido, la trasnacional consiguió asegurar la fidelidad y permanencia de su talento joven para lograr una rotación solo del ocho por ciento.

The Walt Disney Company: Motiva, recompensa y reconoce

“Desde el primer contacto, los reclutadores te hacen sentir que la magia Disney no sería posible sin ti”, cuenta Mariana Vez, ex- miembro del Programa de Representantes Culturales de la compañía. Este mensaje, que detona en los jóvenes el deseo de ser parte del equipo, asimismo se refleja en vídeos que la compañía comparte en su perfil de LinkedIn.

Al sumarte al equipo, Disney provee lo preciso a fin de que sus trabajadores den lo mejor de sí. Contrario a lo que se pensaría, esto no representa una enorme inversión de capital o bien recursos. Mariana recuerda que si se sentía cansadísima, podía ausentarse dos días y regresar cuando el ánimo mejoraba. “Y todos contentos por el hecho de que ni tenías castigos por faltar y tus compañeros podían reunir más dinero a cambio de trabajar horas extra”, asegura.

Los cooperadores de Disney desarrollan un sentimiento de fidelidad y pertenencia cara la marca que se reafirma con acciones significativas, como el reconocimiento público. Por poner un ejemplo, en el momento en que un partícipe del Programa de Representantes Culturales recibe un comentario positivo de un cliente del servicio, se escoge una hora frecuentada en el parque de diversiones de Orlando, Florida, y se le presenta como un cooperador ejemplar. Todo esto al final se ve reflejado en los números de la empresa: ingresos en 2012 por US$42,300 millones (tres% más en comparación con año precedente).

0 comentarios: