Estos son los modelos de empresas que van a tener éxito

Escrito por Jesus Dugarte en
Todas y cada una de las organizaciones precisan estructuras para regular el trabajo de sus cooperadores. Sin una estructura clara, jerarquía y designación de responsabilidades, seguramente ninguna organización podría avanzar. Por ese motivo, a fines del siglo XVIII, cuando se estableció el modelo empresarial que ha sobrevivido hasta fines del siglo veinte, la estructura organizacional ha sido de carácter jerárquico, situando a la cabeza del organigrama al Gerente General.

Desde los sesentas, con el desarrollo de conceptos de management, brotó la estructura organizacional matricial, donde se delegó el liderazgo en Gerentes de Proyectos. Y, ahora, en pleno siglo veintiuno, en plena era digital, la corriente semeja buscar el flujo activo del poder y la autoridad, desde el trabajo colaborativo, donde resalten equipos más que líderes.

Este esquema se conoce a la data como la organización plana, aquellas pirámides de base ancha donde no hay tantos escalafones entre la plana gerencial y el resto de cooperadores. Bajo esta filosofía, miles y miles de empresas de tecnología en Silicon Valley fomentan la creación de organizaciones en las que los empleados escojan los proyectos en los que desean participar, integrándose a uno o bien más equipos de desarrollo, donde los líderes tienen papeles rotativos. Bajo este esquema, las estructuras se amoldan, más que a la necesidad de los líderes, a las demandas de cada conjunto.

En estas empresas, en contraste a las compañías tradicionales, los miembros de los equipos valoran y califican a sus líderes, y deciden aun quién se queda o bien quién se marcha, según ciertas variables, entre aquéllas que resalta el aporte y el desempeño de cada individuo.

Muchas compañías, que comenzaron como start-ups, se comenzaron en los negocios con estructuras lisas, mas conforme fueron medrando se volvieron más complejas, mas sin caer en modelos jerárquicos o bien burocráticos. Y, en un planeta donde la agilidad se ha transformado en una palabra clave en el diccionario de los CEO, son las empresas menos jerárquicas, las únicas que van a poder contestar velozmente a procesos de cambio, transformación o bien adaptación.

MODELOS CLAVES

Para Jacob Morgan, reconocido asesor internacional y escritor de libros sobre gerencia y que cuenta con una web de contenidos empresariales The Future Organization, estima que en estos tiempos de transformación digital, de trabajo colaborativo y organizaciones lisas, existen 4 modelos de estructuras entre las compañías que mejor se amoldarán los cambios por venir.

1. Organizaciones igualitariasA diferencia de las compañías de jerarquía tradicional, esta estructura, sin ser plana totalmente, busca abrir líneas de comunicación entre los trabajadores de diferentes áreas, suprimiendo las capas de jerarquía que pesan sobre ellos. Para compañías globales, con modelos más jerárquicos, este es un modelo al que muchas aspiran llegar en menos de una década.

dos. Organizaciones planasA diferencia de cualquier otra estructura corporativa que existe, las compañías lisas no tienen lisas directivas. Todos, durante la organización, son vistos y tratados como iguales. Las organizaciones lisas asimismo de forma frecuente se llaman organizaciones autogestionadas. El ejemplo más conocido es la firma de tecnología Valve, donde no existen jefes.

tres. “Flat”arquiasSe trata de un punto medio entre las compañías jerárquicas y las organizaciones lisas. Pueden ser más jerárquicas y tener al tiempo equipos especializados para estructuras más lisas o bien pueden tener estructuras lisas, mas con equipos de líderes especializados. Las organizaciones con este género de estructura son muy activas, pues cambian y se amoldan continuamente.

cuatro. Organizaciones holacráticasMorgan describe este modelo como intentar progresar la manera en la que marcha un vehículo sacando todo el motor y reconstruyéndolo en vez de trabajar en ciertas áreas primordiales que verdaderamente podrían impulsar el desempeño. En ocasiones arrancar el motor y iniciar de cero no siempre y en todo momento es una alternativa, singularmente cuando el vehículo mueve.

Sin embargo, a pesar de que muchas empresas están migrando a estos modelos, sobre todo aquellas de base tecnológica, el asesor empresarial Óscar Nuñez, CEO de Overall, estima que, aunque la vertiginosidad de la era digital, que empezó hace 18 años, está introduciendo decenas y decenas de cambios al interior de las organizaciones, existen elementos que no van a cambiar: tener clientes del servicio, producir ganancias y contar con el mejor talento posible. Bajo ese escenario, las compañías van a poder hacer cambios en su estructura, mas sin afectar el adecuado desempeño de esas 3 variables. “No pues una compañía sea digital debe prescindir de situaciones de liderazgo, o bien ser una compañía con estructuras más tradicionales ahora es malo”, explica Núñez.

Conforme este especialista, el principio universal de la administración, que se definió con las primeras empresas, desde un cuerpo gerencial a la cabeza, introduce orden, disciplina y planificación. El resto de modelos, sin una visión clara de los negocios y procesos enormemente complejos de seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratégicos, podría conducir al caos y la anarquía.

Lo que sí ve Núñez en el caso de las empresas peruanas en un corto plazo, es la creación de nuevas estructuras, a nivel de gerencias, departamentos o bien áreas, relacionadas a temas de innovación y nuevas tecnologías. No obstante, estima que toda vez que se aplica un cambio en la estructura organizacional se debe hacer pensando en los objetivos estratégicos de la compañía.

“De nada servirá tener una Gerencia de Innovación si esta no charla con el resto de gerencias. Tampoco crear una unidad de Nuevas Tecnologías, si no se sabe precisamente qué objetivos se persiguen”, expresa Núñez. Bajo ese contexto, cabe preguntarse, ¿preparamos a las compañías de el día de hoy para los desafíos del futuro? ¿La estructura gerencial del presente es suficientemente potente para explotar las ocasiones que ofrece la era digital? ¿Vamos a ser líderes otros 20, 30 o 50 años más con esta estructura organizacional? Si no nos hacemos estas preguntas el día de hoy, difícilmente vamos a tener las contestaciones mañana.

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