11 consejos para encargar el cambio en la ordenamiento

Escrito por Jesus Dugarte en
Las organizaciones se encuentran presionadas por entornos cada vez más competitivos y exigentes. En el presente artículo, se examinan las principales causas que dificultan los procesos de cambio en las organizaciones y se plantea un conjunto de orientaciones culturales, estructurales y de encargo que, de forma combinada, pueden allanar y promover la prosperidad continua de la competitividad.

1. Neutralice los Miedos

Muchas organizaciones están atenazadas por los miedos. Para encargar con éxito cualquier cambio, es imprescindible equilibrar los miedos que lo frenan:

Miedo a las consecuencias del cambioLos implicados en los procesos de cambio, temen repercusiones negativas en el ámbito personal (perdida de status, pérdida de poder jerárquico, pérdida económica, etc.). Esto explica comportamientos tan negativos como ocultar información, idear dificultades ficticias, o incluso cometer actos de boicot de algunos proyectos. Los líderes deben hacer ver y comprender que el cambio deseado repercutirá positivamente a todos los niveles.

Miedo al castigoEn algunas ocasiones se ocultan los problemas por temor a que el proceso de cambio degenere en una “caza de brujas”. Los problemas nunca deben personalizarse. Nunca deben buscarse culpables sino fallos en el sistema y oportunidades de prosperidad.

Miedo al enfrentamiento personalEl miedo a las consecuencias y el miedo al castigo, pueden provocar tensiones y enfrentamientos personales. Para evitar este problema, debemos eliminar sus causas.

Miedo a la incompetencia y al fracasoPara que se produzcan los cambios deseados, es necesario que exista un clima de confianza y colaboración entre las personas que forman la ordenamiento. La confianza es muy delicada: difícil de obtener pero extremadamente factible de perder. Por ello los líderes deben sembrar y cultivar esta confianza con aplicación.

Miedo a la yerro de reconocimientoTodo cambio implica aunar voluntades y entregarse posibles. Si no se reconocen y recompensan los esfuerzos de las personas que hacen posible el cambio, será difícil retornar a contar de nuevo con su colaboración e implicación en futuros proyectos.

Algunas organizaciones se conforman con alcanzar un comba de facturación que consideran aceptable. En estas circunstancias aparentemente favorables, la autocomplacencia hace difícil explicar la preparación de cambios.

Todo el personal de la ordenamiento debe estar convencido de la indigencia del cambio, de lo contrario difícilmente se producirá. Para despertar esta conciencia, los líderes deben ayudar a poner de relieve los problemas que pueden estar siendo omitidos consciente o inconscientemente.

¿Esta bonanza es coyuntural o estructural?
¿Estamos obteniendo la maduro rentabilidad posible?
¿Estamos fidelizando a los clientes?
¿Estamos aprovechando todo el talento de nuestro personal?
¿Está obteniendo nuestra ordenamiento mejores resultados que la competencia?
¿Estamos perdiendo cuota de mercado?
¿Estamos proporcionadamente posicionados para afrontar las amenazas futuras? (productos sustitutivos, nuevos competidores)
¿Debemos colocar más en prosperidad tecnológica o en nuevos productos?
La advertencia estratégica, se puede entender como los pasos que hay que retroceder para dar un brinco de maduro distancia.

2. Explique la Privación del Cambio

Algunas organizaciones se conforman con alcanzar un comba de facturación que consideran aceptable. En estas circunstancias aparentemente favorables, la autocomplacencia hace difícil explicar la preparación de cambios. Todo el personal de la ordenamiento debe estar convencido de la indigencia del cambio, de lo contrario difícilmente se producirá. Para despertar esta conciencia, los líderes deben ayudar a poner de relieve los problemas que pueden estar siendo omitidos consciente o inconscientemente.

¿Esta bonanza es coyuntural o estructural?
¿Estamos obteniendo la maduro rentabilidad posible?
¿Estamos fidelizando a los clientes?
¿Estamos aprovechando todo el talento de nuestro personal?
¿Está obteniendo nuestra ordenamiento mejores resultados que la competencia?
¿Estamos perdiendo cuota de mercado?
¿Estamos proporcionadamente posicionados para afrontar las amenazas futuras? (productos sustitutivos, nuevos competidores)
¿Debemos colocar más en prosperidad tecnológica o en nuevos productos?

La advertencia estratégica, se puede entender como los pasos que hay que retroceder para dar un brinco de maduro distancia.

3. Oriente el cambio

No pespunte con convencer de la indigencia del cambio: es necesario orientar todas las voluntades y posibles en la dirección adecuada.
Para que una ordenamiento sobreviva y tenga éxito, debe tener una firme almohadilla de creencias compartidas sobre la cual descansen todas sus decisiones y relaciones.
Probablemente, el delegado más importante para el éxito corporativo consiste en la adhesión a esas ideas rectoras.

La orientación del cambio en una ordenamiento debe desplegarse en tres niveles totalmente coherentes y complementarios entre sí:

Nivel 1: Comisión, Visión, Títulos

Si pregunta a sus colaboradores cuál es la delegación, visión y títulos de su ordenamiento y obtiene respuestas dispares, su ordenamiento tiene un peligroso problema cultural y de organización. Del mismo modo, si frente a esta pregunta no saben qué contestar o las respuestas no se corresponden con la sinceridad, su ordenamiento tiene un peligroso problema.

Los miembros de una ordenamiento, deben responsabilizarse y compartir la razón de ser de la empresa (delegación), un destino (visión), el rumbo a seguir para alcanzar ese destino (estrategias y objetivos) y las conductas, actitudes y principios que rigen las relaciones a borde y con el entorno (títulos).

Algunas organizaciones, declaran con solemne formalismo su visión, delegación y títulos. En muchos casos, estas ideas rectoras declaradas son totalmente distintas a las que operan en la sinceridad. Esta discordancia entre las ideas rectoras declaradas y las reales provocan confusión, hipocresía y desconfianza entre los miembros de cualquier ordenamiento. Las declaraciones y políticas sólo generan confianza, mecanismo de hecho y facilitan el cambio cuando son verdaderamente asumidas y compartidas por todos.

¿Qué títulos debemos promover para allanar el cambio?
Iniciativa y capacidad de responsabilizarse riesgos
Innovación
Enfoque al cliente extranjero e interno
Enfoque en las causas, no en los resultados
Delegación de autoridad y responsabilidad a los líderes naturales (empowerment)
Agradecimiento de los logros
Decisiones por consenso

Nivel 2: Estrategias:

Las estrategias deben ser coherentes con las ideas rectoras (delegación, visión y títulos). A diferencia de éstas, las estrategias son cambiantes, debiendo ser definidas y actualizadas en función de las condiciones del entorno y las prioridades de la ordenamiento en cada momento.

Nivel 3: Objetivos:

Los objetivos de una empresa no deben centrarse exclusivamente en la facturación o la rentabilidad, puesto que entreambos parámetros son siempre consecuencia de la eficiencia en la encargo. Los objetivos deben estar cuantificados mediante indicadores de capacidad y eficiencia, que permitan centrar la prosperidad en las causas que originan los problemas y condicionan los resultados. Los objetivos deben ser eSpecíficos, Medibles, deben tener responsablesAsignados, deben ser Realizables y deben estar planificados en el Tiempo (SMART).

Este despliegue en tres niveles debe desarrollarse de forma coherente, con la billete e implicación de todos los líderes y debe contar con la maduro difusión a todo el personal.

4. No permita que lo urgente le impida acometer lo importante
No permita que el día a día le impida dar pasos firmes y constantes en el camino de la prosperidad. Debe establecer las prioridades teniendo en cuenta no sólo la aprieto, sino todavía la importancia de las acciones.

No escatime posibles para lo que es importante: la relación beneficio/coste será tanto maduro cuanto más importante es el cambio. La importancia del cambio es tanto maduro cuanto más profundo sea. El cambio fundamental (pero probablemente todavía el más difícil de encargar) es el cambio cultural.

5. Dé transparencia a la encargo: Comunique, Comunique, Comunique…
Facilite formación e información. Los empleados, necesitan memorizar lo que saben los directivos, deben disponer de información económica y financiera, la situación de la compañía en relación a la competencia, las amenazas, las oportunidades, las fortalezas, las debilidades, las expectativas de los clientes, la proceso del mercado, etc.

No olvide que la comunicación es un proceso que fluye en entreambos sentidos. Sólo de esta forma todos podrán comprender e implicarse en las decisiones adoptadas. El compromiso es condición necesaria para liberar, desarrollar y explotar la maduro fuente de delantera competitiva sostenible de cualquier ordenamiento: el talento de las personas.

6. Sírvase del liderazgo como estilo de dirección

Las organizaciones necesitan menos jefes y más líderes. Los jefes basan su autoridad en la clase, el atesoramiento de la información y la decadencia, mientras que los líderes, basan su autoridad en el conocimiento, la capacidad de gestar consenso, la coherencia y el compromiso con los títulos de la ordenamiento. Los líderes son facilitadores que juegan un papel fundamental en la neutralización de los miedos que obstaculizan y frenan el cambio.

Un líder interviene todavía como un catalizador que promueve y alienta los cambios en la ordenamiento, motivando a sus colaboradores, eliminando barreras, allanando el camino, transmitiendo confianza mediante el ejemplo, la comunicación interna, la formación y la información. Para cultivar el liderazgo, sencillamente tiene que predicar con el ejemplo y ser coherente con los principios y títulos declarados por la ordenamiento en todas las decisiones y relaciones. Es preciso dar todo el protagonismo, responsabilidad y autoridad a los líderes naturales.

7. Tome decisiones mediante consenso

Debe huir de la imposición. El consenso requiere compartir información, títulos y estrategias y reflexionar acerca de las causas primarias de los problemas. El contraste de opiniones evita errores de apreciación. No debemos temer el debate. El debate no genera conflicto cuando se comparte un interés global. El consenso resulta más difícil y requiere más tiempo que la imposición, pero esta dificultad es sobradamente compensada por la facilidad y celeridad en la implantación de las decisiones adoptadas, gracias al compromiso de las personas. Todo ello, asegura la efectividad y eficiencia de las decisiones adoptadas por consenso.

8. Tome decisiones basadas en datos, no en opiniones

Los datos ofrecen maduro capacidad de convicción que las opiniones. El disección y la interpretación de los datos permiten tomar decisiones más fiables, estableciendo relaciones causa-efecto que explican la proceso de los resultados de la ordenamiento y nos conducen a determinar objetivos de prosperidad de forma sistemática y objetiva.
9. Establezca estructuras organizativas y procesos que promuevan la encargo participativa y la comunicación interna y externa

La mayoría de las organizaciones cuentan con estructuras excesivamente departamentalizadas, jerarquizadas y burocratizadas, que entorpecen la eficiencia de la ordenamiento. Los burócratas intentan explicar con pretextos la perpetuación de esta burocracia inútil y asfixiante que sólo a ellos favorece. La encargo efectivo requiere estructuras y procesos racionales, ágiles y flexibles, que permitan optimizar los posibles, allanar la comunicación interna, la billete, la orientación al cliente, la colaboración y la prosperidad continua.

Gerentes de ProductoCélulas de Producción Autogestionadas (Minifábricas)

10. Presupueste y controle los gastos en función del valencia añadido
El proceso de elaboración y control presupuestario puede constituir un sobrecarga para el cambio. Cuando los nuevos presupuestos se elaboran a partir de los de ejercicios anteriores con variaciones incrementales en cada partida presupuestaria y sin cuestionar la asignación de posibles, las fuentes de ineficiencia en las organizaciones se perpetúan.

El enfoque del “Presupuesto Cojín Cero”, por el contrario, se fundamento en la revisión periódica de la asignación de los posibles a las actividades y de la empresa, con objeto de diferenciar las que son necesarias de las innecesarias, las que aportan más o menos valencia, las que son esenciales para el desempeño de la delegación, visión y títulos de la ordenamiento, y las que podrían ser subcontratadas con beocio coste. Este disección estructurado de las actividades y sus costes, permite elaborar presupuestos optimizados y coherentes con la visión, visión y estrategias previamente establecidas, promoviendo la orientación a la prosperidad continua.

11. Acometa el cambio más arribista

Aunque parezca contradictorio, la experiencia demuestra que cuanto maduro es el calado y magnitud del cambio, más posibilidades tiene de éxito.

Probablemente esta circunstancia se deba a que en un cambio profundo, estamos obligados a modificar la civilización y la estructura de la ordenamiento. Este es el axioma en el que se fundamenta la “Reingeniería de la Dirección”. Estos aspectos culturales y estructurales, que permanecen inalterados en los pequeños cambios incrementales, son los que precisamente frenan los cambios.

Breviario:

Nadie duda que la maduro fuente de delantera competitiva se encuentra en la capacidad de la ordenamiento para movilizar y orientar el talento de todos sus miembros. Sin incautación la mayoría de las organizaciones desaprovechan ese enorme potencial. Las siguientes consignas permiten afrontar con éxito el desafío de mejorar la competitividad:

1. Neutralice los Miedos2. Explique la Privación del Cambio3. Oriente el cambio4. No permita que lo urgente le impida acometer lo importante5. Dé transparencia a la encargo: Comunique, Comunique, Comunique…6. Sírvase del liderazgo como estilo de dirección7. Tome decisiones mediante consenso8. Tome decisiones basadas en datos, no en opiniones9. Establezca estructuras organizativas y procesos que promuevan la encargo participativa y la comunicación interna y externa10. Presupueste y controle los gastos en función del valencia añadido11. Acometa el cambio más arribista

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